Die Zeit „danach“

Ein Impuls für alle Unternehmer, die damit rechnen, die Krise zu überleben

In dieser wilden, brutalen Zeit erleben wir auch viel Schönes – wie einen beispiellosen Zusammenhalt in Unternehmen. Wie können wir das Gute dauerhaft bewahren?

Viele Unternehmen sind jetzt im „Firefighting“-Modus, im Kampf ums Überleben. Alle Kraft richtet sich darauf, morgen noch da zu sein – und „morgen“ meint „in ein paar Wochen“ oder „im Sommer“.

Dabei tun sie, was immer dafür nötig ist. Konsequent, unbeirrt, fest entschlossen. „Whatever it takes“ ist die vorherrschende Devise. Und die Mentalität der gesamten Mannschaft, vom Chef bis zum Werkstudenten ist #gemeinsamstark“. Auf einmal passieren Dinge, die vorher nicht möglich waren – sowohl in der Art der Leistungserbringung als auch in der Kommunikation, bei Entscheidungsfindungen und auf kultureller Ebene:

  • Jemand aus der Belegschaft hat eine gute Idee zur Bewältigung der aktuellen Situation und der Chef sagt nur „Ja, super! Los, mach.“
  • Meetings werden gestrichen und keiner vermisst sie.
  • Mitarbeiter im HomeOffice arbeiten wirkungsvoll, woran der Chef vorher nicht geglaubt hat.
  • Entscheidungen werden nicht mehr ewig prokrastiniert, ausdiskutiert oder weichgespült, sondern werden schnell getroffen und wirkungsvoll umgesetzt.
  • Formalitäten wie Richtlinien und Regeln werden temporär ignoriert, damit es schnell geht.
  • Alle ziehen an einem Strang. Gemeinsam wird getan, was nötig ist, um das Unternehmen am Leben zu erhalten.

Auch auf gesellschaftspolitischer Ebene lässt sich dieses Verhalten aktuell deutlich beobachten – es ist schon bemerkenswert, was Bund, Länder und die EU derzeit möglich machen, um Corona zu besiegen und die Wirtschaft zu retten.

 

Wieso passiert das?

Krisen-Modus heißt „Überleben sichern“. Jetzt geht es nur um eins: Morgen noch da zu sein. Dafür werden alle und alles mobilisiert, alle sind zusammengerückt und machen gemeinsame Sache, um den Laden am Laufen zu halten.

Was all diesen neuen Verhaltensweisen zu Grunde liegt: Es herrscht mehr Vertrauen. Auch, wenn dieses „aus der Not heraus“ entsteht, es ist da. Sowohl top-down als auch bottom-up. Und in-between.

Großartig. Und typisch für solche Situationen.

Und wenn die Krise überstanden ist, geht das Business weiter wie zuvor. Für die Einschätzung, dass „wir aus dem Gröbsten raus sind“, genügt bereits ein Gefühl – es spielt keine Rolle, ob dem tatsächlich so ist. Der Standard-Modus übernimmt wieder und die altbekannten Verhaltensmuster kommen, meist unverändert, zurück. So läuft es fast immer und überall. Krise und Normalität sind zwei völlig autarke Operations-Modi – deshalb können die Muster widerspruchsfrei völlig konträr sein.

So passieren auf einmal wieder genau die Dinge, die vor der Krise auch passiert sind:

  • Jemand aus der Belegschaft hat eine gute Idee und behält sie für sich – oder: der Chef findet die Idee gut und übergibt sie an eine autorisierte Führungskraft, die sich darum kümmern soll.
  • Meetings werden wieder aufgenommen und keiner stellt sie offiziell in Frage.
  • Mitarbeiter sind wieder täglich im Büro und legitimieren sich durch Anwesenheit.
  • Entscheidungen werden wieder endlos in Gremien diskutiert, bis man sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner geeinigt hat.
  • Formalitäten sind wieder handlungsleitend.
  • Jeder verfolgt seine Einzelziele und schirmt sich gegen Tätigkeiten außerhalb seines Verantwortungsbereichs ab: „Dafür bin ich nicht zuständig.“ Das „Wir-Gefühl“ ist wieder fort.

Ja, das ist etwas überzeichnet. Aber ernsthaft, auch schon ein ganzes Bisschen wahr, nicht wahr? Einige prominente Learnings nimmt man natürlich mit aus der Krisenzeit – aber eben nur die sehr, sehr auffälligen. Und einige versucht man, mitzunehmen, aber versteht nicht, warum es nicht gelingt. Zum Beispiel dieses „Wir-Gefühl“. Aktuell spürt man das überall, in „normalen“ Zeiten wirkt es eher wie ein frommer Wunsch, der irgendwie nicht wahr wird.

 

Was Unternehmen jetzt hilft, zu überleben, kann ihnen auch in der Zeit „danach“ helfen.

Da wäre es doch schlau, sich jetzt zu beobachten und festzustellen, „Was machen wir gerade anders als vor Corona?“ und ebenso, „Was machen wir noch genauso wie vorher?“

Diese Beobachtungen gilt es dann sehr behutsam zu differenzieren, denn einiges davon ist wirklich nur oder besonders im Krisenmodus tauglichund anderes wiederum grundsätzlich. Einige Verhaltensweisen, die sich jetzt zeigen, sind übrigens gar nicht förderlich für das Unternehmen – weder jetzt noch irgendwann. Auch die gilt es zu finden.

„Firefighting“ bedeutet nicht nur operative Höchstleistung. Jegliche Form von Verschwendung und nicht absolut dringend Notwendigem wird unterlassen oder sogar unterbunden, weil es nicht dem sofortigen Überleben hilft. Das geht eine Zeit lang gut, dauerhaft jedoch lässt sich dieser Modus nicht ohne gravierende Schäden aufrechterhalten.

Besteht dieser Zustand anhaltend, führt das dazu,

  • dass das Unternehmen sich nicht mehr reflektiert, weil es immer nur im Tun ist,
  • dass es nicht mehr durchatmen kann, weil es sich permanent überlastet,
  • dass es sich und seinen Zweck, nämlich Kundenprobleme zu lösen, nicht weiterentwickelt.

Es manövriert sich sukzessive in ein Hamsterrad. In der Regel verstärkt sich dieser Effekt sogar noch, weil man bekanntlich ja selbst nicht sehr gut erkennt, dass man im Hamsterrad demmelt. Die Geschwindigkeit im Rad erhöht sich, wodurch man nun noch schneller demmeln muss. Das Unternehmen tut immer „mehr desselben“. Innehalten, sich reflektieren, auf den Markt schauen und sich daran ausrichten – dafür ist nun gar keine Energie, gar kein Raum mehr.

Wir alle kennen sie zur Genüge, wir alle haben Unternehmen daran scheitern sehen, die sich nur noch mit sich im Hier und Jetzt beschäftigt haben anstatt mit ihrem Markt und der Zukunft.

Deshalb ist es so wichtig, zu verstehen, welche Verhaltensmuster und Praktiken der Krisen- und Normal-Modi dauerhaft für den wirtschaftlichen Fortbestand und Erfolg förderlich sind, welche es nur beim „Firefighting“ sind und welche es nie waren oder sein werden. Und diese Erkenntnisse strukturell zu verankern.

 

„Ja, klingt toll. Aber dafür fehlt uns jetzt die Zeit.“

Natürlich liegt aller Augenmerk derzeit auf dem Bewältigen der aktuellen, neuartigen Herausforderungen. Die Energie richtet sich auf das Lösen nie dagewesener Probleme.

Allein, es geht mir nicht um ein „Entweder ich kümmere mich um das Überleben oder um die Zukunft.“, sondern um ein „Entweder-und“. Und es ist auch keine echte Wahl, die Sie haben.

Wenn Sie als Unternehmenslenker an einen Fortbestand Ihrer Firma nach der Krise glauben, dann ist es Ihre unternehmerische Pflicht, Ihre Organisation dafür vorzubereiten.

Gleichzeitig ergibt sich derzeit auch eine einmalige Chance auf einen relevanten Wettbewerbsvorteil.

Eines haben Hamsterrad- und Krisen-Modus gemeinsam: Den fokussierten Blick auf das Heute. Die Zukunft spielt keine – oder nur eine sehr untergeordnete – Rolle. Fast kein Unternehmen nimmt sich momentan die Zeit, sich selbst zu beobachten und aus seinem aktuellen Verhalten für seine Zukunft zu lernen. Damit vergeben sie sich die Möglichkeit auf wertvolle organisationale Fortschritte, die nur jetzt möglich sind.

Ach so, und die Illusion, man könnte das ja alles machen, „wenn wir mal aus dem Gröbsten raus sind“, möchte ich Ihnen gern sofort nehmen. Es wird nicht passieren. Weil im Operations-Modus „Normalität“ eben wieder die gewohnten Muster bedient werden, wie eingangs skizziert. Und da es keinen Übergangsraum zwischen diesen Modi gibt, sondern nur einen Switch, kann auch dieses organisationale Lernen „danach“ nicht in dem Maße stattfinden, wie es müsste, um einen echten Unterschied in der Leistungsfähigkeit zu machen. Das Unternehmen geht schlicht zur Tagesordnung über.

Selbstredend gibt es einige Organisationen, die sich Reflexionsräume geschaffen haben und diese bewusst nutzen – jene Unternehmen ziehen in der Regel auch fundiertere Learnings aus ihren Krisenzeiten. Doch auch dort fehlt der entscheidende Punkt: Die Selbstbeobachtung während des Tuns führt zu einer anderen Bewertung als die posthume Reflexion. Weil sie, im Gegensatz zur eher rationalen Rückschau, vorrangig gefühlsbasiert beurteilt. Deshalb ist es notwendig, beides zu tun. Weder die augenblickliche Betrachtung noch die rückwärts gerichtete Analyse sind für sich vollständig – nur im Zusammenspiel ergeben sie optimale Erkenntnisse.

 

Was, wenn es leicht wäre?

Was, wenn…

  • …es sehr wenig Aufwand bedeutete?
  • …es während der Krisenbewältigung einfach mitlaufen würde?
  • …man dadurch dauerhafte Verbesserungen in der Leistungsfähigkeit der Organisation erreichte?
  • …es in der Zukunft relevante Umsatz- und Gewinnanstiege mit sich brächte?
  • …es die eigene Marktposition nachhaltig stärken würde?

 Dann würden es vermutlich sehr viele Unternehmer tun.

Allein, ihnen fehlt das Wissen um das Wie. Und manchmal auch der Glaube an das Ergebnis.

Und nun die Brücke vom Content zum kommerziellen Angebot – wobei, ist es auch dann kommerziell, wenn es kostenfrei ist? 😉

Wir unterstützen Sie darin,

  1. sich jetzt, während Ihres Krisenmodus, in Ihrem Tun zu beobachten;
  2. aus den Beobachtungen zukunftsrelevante Erkenntnisse zu gewinnen;
  3. diese strukturell zu verankern.

Hier finden Sie kostenfreie Inspiration zu diesem Vorgehen – kurze How-To Videos, Checkliste, Heuristik und Reflexionshilfen: http://organeers.com/erfolgspraktiken/

Wenn Ihnen diese Inspiration gefällt, teilen Sie den Link bitte – damit möglichst viele Unternehmen davon profitieren.

Wenn Sie Impulse und Anregungen haben, immer her damit!

Die Autorin dieses Beitrags, Anne Gründling, ist Resultant und Transformationsbegleiterin der Organeers GmbH, der Organisationsberatung von intrinsify. Sie war selbst 20 Jahre lang Unternehmenslenkerin, zuletzt als Geschäftsführerin im Mittelstand.

Kontakt: a.gruendling@organeers.com