So weit, so bekannt.
Und trotzdem lohnt es sich, noch einmal genauer hinzusehen. Denn in vielen Organisationen geht schon an dieser Stelle einiges durcheinander. Exploration wird mit Innovation gleichgesetzt. Exploitation mit Bestandsgeschäft. Hier die Menschen, die Neues schaffen, dort diejenigen, die das Bestehende optimieren. Das ist nicht nur begrifflich unsauber. Es führt auch dazu, dass wir Organisationen entsprechend unsauber gestalten.
Exploration ist nicht Innovation. Exploitation übrigens auch nicht das Gegenteil davon.
Exploration beginnt dort, wo wir noch nicht ausreichend wissen, welcher Weg zu einem gewünschten Ergebnis führt.
Oder sogar noch unsicher sind, welches Ergebnis am Markt überhaupt relevant ist.
Wir versuchen, relevante Unsicherheit zu reduzieren. Was genau dabei herauskommt, weiß erst mal keiner. Sonst müssten wir ja nicht explorieren. Deshalb muss das Ergebnis erfolgreicher Exploration überhaupt keine Innovation sein.
Wir können drei Monate lang einen neuen Markt untersuchen und anschließend ziemlich sicher wissen, dass wir dort nichts verloren haben. Hervorragendes Ergebnis! Nichts gebaut. Nichts gelauncht. Keine Innovation. Aber eine relevante Unsicherheit weniger.
Exploitation setzt dagegen dort an, wo bereits belastbareres Wissen vorhanden ist.
Wir nutzen es, verfeinern, standardisieren, implementieren, skalieren, kombinieren und optimieren. Und dabei kann sehr wohl Innovation entstehen.
Ein Produkt kann auf Basis gut verstandener Kundenbedürfnisse erheblich weiterentwickelt werden. Eine vorhandene technische Capability kann für einen völlig neuen Anwendungsfall genutzt werden. Ein bestehender Prozess kann so fundamental verändert werden, dass daraus erheblicher neuer Wert entsteht.
Innovation gehört nicht alleine der Exploration.
Exploration und Exploitation beschreiben, wie wir mit Wissen und Unsicherheit umgehen. Innovation beschreibt eine relevante Neuerung, die dabei entstehen kann.
Das sind nicht zwei Enden derselben Skala.
Nicht jede Exploration führt zu Innovation.
Und nicht jede Innovation braucht viel Exploration.
Und dann gibt es noch die Glaubenssätze rund um Innovation selbst.
Innovation ist nicht automatisch besser, relevanter oder wertvoller, nur weil sie radikal ist.
Eine inkrementelle Innovation kann ein relevantes Kundenproblem lösen und erheblichen wirtschaftlichen Wert schaffen.
Eine radikale Innovation kann technologisch faszinierend sein und am Markt vollständig vorbeigehen.
„Radikal“ beschreibt zunächst den Grad der Veränderung. Nicht ihren Wert.
Genau deshalb lohnt es sich, drei Fragen auseinanderzuhalten:
Wie viel wissen wir darüber, welcher Weg zu einem relevanten Ergebnis führt?
Das ist eine Frage des Grades der Unsicherheit.
Wie gehen wir mit diesem Wissen oder Nichtwissen um?
Das ist eine Frage von Exploration und Exploitation.
Wie stark verändert das Ergebnis Produkt, Markt, Technologie, Prozess oder Geschäftsmodell?
Das ist eine Frage des Innovationsgrades.
Diese Dimensionen hängen zusammen. Sie sind aber nicht identisch.
Und keine davon beantwortet für sich genommen die entscheidende Frage:
Entsteht daraus überhaupt relevanter Wert?
Das mag nach theoretischer Sortierarbeit klingen, ist es aber nicht.
Organisationen entscheiden auf Basis genau solcher Einordnungen, welche Menschen sie zusammenbringen, welche Budgets sie vergeben, welche Prozesse gelten, welche Evidenz verlangt wird und nach welchen Kriterien Erfolg beurteilt wird.
Wenn die Einordnung falsch ist, kann eine Organisation anschließend mit sehr professionellen Methoden komplett erfolglos arbeiten.
Nicht alles Unbekannte braucht ein Innovation Lab.
Ein bestehendes Team kann morgens exploitieren und nachmittags explorieren.
Es sieht in seinen Daten ein Problem, dessen Ursache gut verstanden ist. Dann muss es nicht drei Wochen Discovery spielen. Es kann das Problem lösen. Am nächsten Tag beobachtet dasselbe Team ein völlig neues Nutzungsmuster, das niemand erklären kann. Jetzt wäre es ziemlich fahrlässig, sofort eine Lösung in die Roadmap zu schreiben. Also: Hypothesen bilden. Mit Kunden sprechen. Daten untersuchen. Vielleicht einen kleinen Test bauen. Beobachten. Abstrahieren. Lernen.
Exploration.
Daraus entsteht möglicherweise eine neue Funktion.
Innovation.
Sie wird entwickelt, ausgeliefert und bewährt sich.
Anschließend wird stabilisiert, integriert, skaliert und automatisiert.
Exploitation.
Und sechs Monate später zeigen die Daten etwas, womit niemand gerechnet hat.
Zurück in die Exploration.
Dasselbe Produkt. Dasselbe Team. Dieselbe Organisation. Nur eine andere Situation.
Ambidextrie beginnt deshalb für mich nicht mit zwei Kästchen im Organigramm.
Sie beginnt mit der Fähigkeit einer Organisation, zu erkennen, mit welcher Art von Unsicherheit sie es gerade zu tun hat und welche Logik dazu passt.
Und manchmal bedeutet das tatsächlich, unterschiedliche Räume zu schaffen.
Warum das notwendig sein kann – und was dabei ziemlich schieflaufen kann – ist eine andere Geschichte … stay tuned.
