Bevor wir uns gemeinsam durch den Dschungel dieses Themas arbeiten, hier zunächst mein Verständnis von „Strategie“: Strategie im originären Sinne ist nicht, was das Management dem Unternehmen verordnet hat. Strategie ist, wonach das Unternehmen wirklich entscheidet. Der Weg also, den eine Organisation tatsächlich geht, um weiter zu bestehen.
Wenn von Strategie gesprochen wird, meint das landläufig jedoch das Papier, auf dem das Management den angestrebten Weg des Unternehmens beschreibt, und eben genau nicht das täglich beobachtbare Verhalten. Strategie wird gleichgesetzt mit dem angestrebten Plan. Und genau hier beginnt die Verwirrung. Denn Mitarbeitende erleben häufig ein Delta zwischen dem, was propagiert wird, und dem, was dann tatsächlich passiert. Daraus entsteht die Frage, die so viele Geschäftsführer und Manager regelmäßig gestellt bekommen:
"Wie lautet nochmal unsere Strategie?"
Regelmäßig herrschen Unklarheit und Orientierungslosigkeit, es folgt der Ruf nach mehr strategischer Klarheit. Diese Forderung erlebe ich ähnlich häufig wie die nach besserer Kommunikation. Ich nehme sie ernst, weil sie ein untrügliches Indiz für ein zu großes Delta zwischen verordneter und gelebter Strategie ist.
Denn würden die Mitarbeiter im Alltag genau das erleben, was in AllHands-Meetings und Kickoffs propagiert wird, käme die Frage nicht auf. Zumindest nicht so häufig und wiederholt wie es zu beobachten ist. Ich kenne aktuell nur ein Unternehmen, in dem das nicht ständig Thema ist.
Scheinbar lohnt also der Blick auf das, was tatsächlich geschieht. Und eine Bewertung dessen. Also beobachten, dann verstehen und dann bewerten. Denn häufig ist die gelebte Strategie sehr tauglich. Oder war es zumindest lange Zeit. Dann ist sie eingerastet und nicht so einfach zu verändern.
Um zu verstehen, welcher Strategie ein Unternehmen folgt, kann man verschiedene Parameter analysieren. Die einfachsten sind Investitionsentscheidungen, strukturelle Umbauten und Verantwortungsverteilung. Daneben gibt es etliche weitere Beobachtungspunkte. Und die kann man gegen die Papier-Strategie mappen.
Wenn zum Beispiel der strategische Plan sagt, wir brauchen unbedingt ein neues Produkt, aber nur nebenbei daran gearbeitet und wenig investiert wird, lernt die Organisation: Ist doch nicht so wichtig, eher nice-to-have. Oder wenn der strategische Fokus von Umsatz auf Rendite schwenkt, aber der Vertrieb nach wie vor jeden Auftrag annehmen darf, unabhängig von seiner Lukrativität, dann passiert beobachtbar genau gar kein Schwenk. Deshalb ist es so wichtig, zu beobachten, welche Entscheidungen tatsächlich getroffen werden und zu verstehen, wieso. Dann erkennt man die zugrunde liegende Strategie und kann sie mit der angestrebten abgleichen.
In meiner Arbeit stoße ich bei diesem Abgleich erstaunlich häufig auf das Thema Opportunismus. Viele Unternehmen sind erfolgreich, weil sie extrem gut darin sind, Gelegenheiten aufzuspüren und diese in Umsatz zu verwandeln. Kunde oder Markt liefern ein Problem, die Organisation erkennt es und liefert eine gute Lösung. Reaktiv, auf Signale von außen. Das ist eine oft sehr erfolgreich gelebte Strategie.
„Opportunismus ist doch keine Strategie!“
Interessanterweise kenne ich gleichzeitig kein Unternehmen, dass sich diese, zumeist eher organische, Gelegenheitssuche und -nutzung als Strategie verordnet hat. Im Gegenteil, Strategie ist eher etwas Künstliches. Gelegenheiten aus dem Markt kann man nicht planen, man kann sie nur erkennen und nutzen. Dieser Weg ist also ein scheinbar passiver, weil man auf die Anlieferung oder zumindest die Existenz von außen angewiesen ist. Man kann allerdings sehr proaktiv und gezielt nach Opportunitäten suchen und findet so auch wesentlich mehr, als wenn man nur wartet. Dennoch bleibt die Verwertung dieser entdeckten Möglichkeiten eine reaktive. Das Problem hieran: Niemand verordnet sich eine reaktive Strategie. Aber viele leben sehr erfolgreich danach.
Sie erleben, wie es täglich funktioniert und wirkt – es aber zu ihrer offiziellen Strategie zu erklären und damit formal zu verankern, ist gesellschaftlich nicht anerkannt. Denn – und das führt mich zu einem weiteren Punkt:
„Ein guter Unternehmer ist ein guter Stratege.“
Ich bin nicht sicher, ob ich dieser scheinbar allgemein gültigen Feststellung oder Forderung so zustimmen würde.
Ein Unternehmer ist für mich jemand, der mindestens einmal
- eine mindestens gute Geschäftsidee hatte,
- dazu passende Bedingungen,
- den richtigen Zeitpunkt
- und in der Lage war, geeignete Menschen für die Umsetzung der Idee so zu begeistern und zu orchestrieren,
- dass eine verkaufbare Lösung entstand und sie in den Markt gelangte.
Ein Stratege hingegen ist nach der landläufigen Zuschreibung für mich jemand,
- der sich einen tollen Plan ausdenken kann,
- wie man mit Produkt / Dienstleistung „xyz“ Markt „abc“ zu Preis „123“ erobern kann
- und wie man sie Organisation dafür aufstellen muss.
Das ist für mich nicht das Gleiche. Ich kenne herausragende Unternehmer, die wenig strategisches Geschick besitzen – wie gesagt, nach der landläufigen Ansicht von „Strategie“. Vielmehr ist ihre Superkraft, dass sie ihren Markt wirklich verstehen und auf teilweise feinste Signale reagieren, indem sie diese für ihre Produktentwicklung nutzen und Potentiale zu Erfolg machen. Das passiert aber logischerweise nie geplant, sondern immer anlassgetrieben – eben, wenn der Markt etwas anliefert (das viele Wettbewerber gar nicht sehen). Also opportunistisch.
Daher ist es umso erstaunlicher, wenngleich erklärbar, dass Opportunismus als Strategie nicht akzeptabel zu sein scheint, wohingegen Pläne das A und O guter Strategiearbeit sind. Und das führt mich auch schon zum letzten Punkt für diesen Artikel (es gibt natürlich noch Hunderte weitere zu diesem komplexen Thema):
Der Plan ist der Plan ist der Plan – bis er Weltkontakt macht.
Oder anders: Die echte Welt ist meistens der Dealbreaker für großartige Zukunftspläne, meist Strategien genannt. Regelmäßig scheitern strategische Ideen, die sich eines fernen Tages auszahlen und die Organisation in neue Sphären bringen sollen, daran, dass sie nicht konsequent genug verfolgt werden. Der „Gegner“ dieser Strategien ist in der Regel die Realität. Wenn ein Unternehmen heute Geld braucht, um nicht in 3 Monaten 100 Mitarbeiter zu entlassen, investiert es sich schwer in Zukunftsideen – weil ja noch nicht klar ist, ob sie gut sind oder nicht. Wenn ein Unternehmen oder die Mitarbeiter nicht daran glauben, dass sie diesen neuen Weg erfolgreich gehen können, dann gehen sie nicht los. Wenn die Organisation aktiv Nein sagen soll zu Aufträgen außerhalb des neuen strategischen Scopes, während neue Aufträge innerhalb des Scopes noch fehlen, dann zeigt sich, welche Strategie das Unternehmen wirklich verfolgt. Wenn das neue Produkt in der avisierten Zielgruppe keinen Anklang findet, geht die Papier-Strategie auch nicht auf.
Unsicherheit aushalten, loslaufen und dabei lernen und anpassen ist Grundlage für jede strategische Neuausrichtung. Wenn das nicht möglich ist, weil alles immer gleich klappen muss, braucht niemand anzufangen. Denn:
Jede Papier-Strategie ist immer nur eine Wette. Und eben genau kein Plan. Auch wenn es sich manchmal so anfühlt.
Weil ein Plan nur dann ein Plan sein kann, wenn der Erfolg schon vor dem Start klar ist. Und eine Wette ist deshalb eine Wette, weil der Ausgang eben nicht klar ist, bis zum Ende.
Nun kann eine Wette ja auch schief gehen. Beim Pferderennen ist das jedem klar, aber bei Strategie scheinbar nicht. Denn viel zu häufig wird Papier-Strategie angegangen wie ein Plan, der auf jeden Fall gelingt, wenn man ihn nur richtig umsetzt. Entscheidend bei Geschäftsideen ist aber letztlich, ob der Markt dafür Geld gibt oder nicht. Und das kann eben genau niemand vorhersagen oder anweisen. Also ist es doch völlig absurd, Strategie wie einen mechanistischen Vorgang aus „Plan ➔ Umsetzung ➔ Erfolg“ zu verstehen.
Vielmehr sollten Unternehmer und Geschäftsführer ihre Fähigkeit ausbauen, mit dem Markt und ihrer Organisation zu tanzen: fortwährend Signale aufspüren ➔ mit den Kompetenzen der eigenen Firma abgleichen ➔ Lösungen produzieren ➔ erfolgreich am Markt verkaufen.
Ich stoppe an dieser Stelle und freue mich, mit Dir, geneigter Leser, einen virtuellen oder persönlichen Kaffee zu diesem spannenden Themenfeld zu trinken.
Herzlichst, Anne Gründling
