Exploration hat ein Problem.
Sie ist im Wettbewerb um Aufmerksamkeit, Menschen und Geld strukturell im Nachteil.
Das bestehende Geschäft operiert mit vergleichsweise weniger Variablen und kann deshalb häufig ziemlich gut erklären, was passiert, wenn wir dort zusätzliche Ressourcen investieren.
Zahlende Kunden, langsame Prozesse, Investitionen in Handfestes: Der Einsatz zusätzlicher Kapazität bringt einen einigermaßen berechenbaren Nutzen.
Exploration sagt dagegen:
Gebt uns drei gute Leute und sechs Wochen. Danach wissen wir hoffentlich mehr.
Das ist kein besonders fairer Wettbewerb um Ressourcen.
Und genau deshalb braucht Exploration manchmal Schutz.
Schutzräume sind keine schlechte Idee.
Eigene Teams, eigene Budgets, andere Entscheidungsregeln, teilweise andere Strukturen.
Arbeit unter hoher Unsicherheit braucht andere Bedingungen.
In einer Organisation, die sehr gut darin geworden ist, verlässlich zu liefern, Qualität zu reproduzieren und Risiken zu kontrollieren, ist Exploration entscheidungslogisch anstrengend.
Denn plötzlich soll Geld für etwas ausgegeben werden, dessen Ergebnis nicht feststeht.
Menschen sollen an einer Frage arbeiten, obwohl noch niemand sagen kann, welche Lösung dabei herauskommt.
Vielleicht stellt sich sogar heraus, dass überhaupt nichts gebaut werden sollte.
Explorationsfähigkeit ist deshalb schnell eine Frage organisationaler Geduld.
Und bei Lieferdruck hat Geduld gern ein überraschend frühes Ende.
Schutzräume können genau deshalb notwendig sein.
Das Problem beginnt, wenn aus Schutz Bewertung wird.
Wir haben viel darüber nachgedacht, wie wir Parallelwelten gestalten.
Und dabei manchmal eine ziemlich seltsame Geschichte über diese Welten erzählt.
Hier die mutigen Disruptoren.
Dort diejenigen, die leider den Laden am Laufen halten müssen.
Innovation-Lab-Kreativlinge gegen Kellerkinder im Betrieb.
Das sorgt nicht nur für schlechte Stimmung, es produziert auch vollkommen schräge Bewertungen dessen, was beide Seiten eigentlich leisten sollen.
Denn Exploitation ist nicht der langweilige Teil von Ambidextrie.
Das bestehende Geschäft sorgt dafür, dass Kunden heute bekommen, wofür sie bezahlen und dass Wertschöpfung skalierbar wird.
Und meistens auch dafür, dass überhaupt Geld vorhanden ist, mit dem Exploration finanziert werden kann.
Ohne Exploitation gibt es schlicht nichts zu skalieren.
Und Exploration ist umgekehrt nicht wertvoll, weil sie cooler angezogen wurde.
Sie ist wertvoll, wenn sie relevantes Wissen erzeugt.
„Think outside the box“ in der Box
Nicht wenige Organisationen starten mit tollen Büromöbeln, Kickertisch und großen Erwartungen in Exploration und geben wenig später entnervt auf.
Denn so offen der Ausgang offiziell sein durfte, so konkrete Erwartungen gab es häufig trotzdem daran, was dabei herauskommen sollte.
Das ist ein Problem.
Offiziell sagen wir: Think outside the box.
Und hinterher legen wir die Bewertungskriterien der Box an.
Wir verlangen einen Business Case für eine Annahme, deren wirtschaftlichen Wert wir gerade erst untersuchen wollen oder bauen eine Jahresroadmap für Arbeit, deren Erkenntnisgewinn darin bestehen soll, dass wir unseren Plan verändern können.
Oder wir definieren Erfolg über die Menge dessen, was produziert wurde, obwohl eigentlich die Reduktion einer kritischen Unsicherheit der relevante Fortschritt gewesen wäre.
Dann haben wir Exploration auf das Organigramm geschrieben und Exploitation in der Steuerung behalten.
Unterschiedliche Unsicherheit erzeugt unterschiedliche Rationalität.
Im Bestandsgeschäft ist es vernünftig, Varianz zu reduzieren.
Unter hoher Unsicherheit kann exakt dasselbe Verhalten unvernünftig werden.
Dann braucht es Variation, Hypothesen statt vermeintlicher Gewissheit und die Möglichkeit, nach drei Wochen zu sagen:
War Quatsch. Machen wir nicht.
Und jetzt kommt der Knackpunkt: Das ist kein Scheitern von Exploration. Das kann ihr bestes Ergebnis sein.
Die Konsequenz daraus kann aber nicht lauten, Exploration einfach von Leistungserwartungen zu befreien.
Auch in Exploration kann man es sich hervorragend gemütlich machen.
„Wir müssen das noch besser verstehen“ kann irgendwann eine sehr moderne Form davon sein, eine harte Entscheidung nicht treffen zu müssen.
Auch Exploration braucht einen Grund dafür, warum gerade diese Unsicherheit relevant genug ist, um Zeit in ihre Reduktion zu investieren.
Die Frage ist also: was soll Exploration konkret leisten?
Welche Unsicherheit wollen wir reduzieren? Warum ist sie relevant? Was wollen wir nach dem Experiment wissen, das wir vorher nicht wussten?
Und was machen wir mit der Antwort?
Deshalb reicht es nicht, einen Schutzraum bereitzustellen.
Eine Organisation muss sich auch darüber klar werden, wie viel Exploration sie sich unter welchen Bedingungen leisten möchte und woran sie erkennt, dass sie ihren Zweck erfüllt.
Während Schutzräume Exploration vor exploitativen Gewohnheiten schützen, muss gleichzeitig klar sein:
Wann muss Exploration eigentlich was leisten?
Und spätestens wenn sie es getan hat, entsteht das nächste Problem.
Denn gute Exploration erzeugt Erkenntnis.
Und relevante Erkenntnis bleibt selten brav in ihrem Schutzraum.
Stay tuned…
