Agile Organisationsentwicklung
Agile Organisations-
entwicklung
Die Fähigkeit eines Unternehmens, sich regelmäßig und schnell an Veränderungen anpassen zu können, kann ein großer Wettbewerbsvorteil sein. In dynamischen Umfeldern wird die Fähigkeit sogar überlebenswichtig.
Veränderung ist aber auch anstrengend und mit viel Unsicherheit verbunden. Change Projekte werden oft mit schmerzlichen Erinnerungen verknüpft. Organisationen neigen deshalb dazu, Veränderung zu vermeiden. Mitarbeiter verharren in einem Zustand von „Man müsste doch mal…“.
Wir begleiten Dich darin, Dein Unternehmen auf allen Ebenen der agilen Organisationsentwicklung zu befähigen: Euch selbst und Eure Umwelt kontinuierlich zu spiegeln und diese Beobachtungen besprechbar zu machen, Hypothesen und Ableitungen daraus zu gewinnen und damit gute Ideen zu provozieren, und schließlich belastbare und mutige Entscheidungen zu treffen und diese schnell und effektiv zu verproben.
Wie das genau bei Euch abläuft, hängt davon ab, wie ausgeprägt die Fähigkeit zur Veränderung im Unternehmen bereits ist und in welchem Tempo sich Deine Organisation entwickeln kann.
Hast Du Fragen?
»Nachdem wir jetzt mehr als Jahr mit den Organeers zusammen den Weg zu einer agileren Organisation gehen, bemerken wir deutliche Veränderungen in unserem Verhalten, beginnend bei uns in der Geschäftsführung: Wir sind viel mutiger geworden, können loslassen, experimentieren mehr.«
Nina Schubert, Geschäftsführung
mediaman GmbH
Als wir begannen, mit den Organeers zu arbeiten, befanden wir uns in einer Fehlerkultur, in der viel Silo-Denken und wenig Kreativität dominierten. Außerdem war unsere Informations- und Kommunikationsstruktur sehr hierarchisch geprägt, unsere Mitarbeiter hatten zum Beispiel nur wenig Wissen über unsere wirtschaftliche Situation.
Auch wenn für uns sonnenklar war, dass wir eine andere Form von Unternehmensführung und Miteinander haben wollten, war der Weg dennoch beschwerlich. Loslassen fiel uns nicht leicht, wir haben immer versucht, uns abzusichern, indem wir alle möglichen Edge-Cases vorab durchgegangen sind, um uns möglichst vor Fehlern zu schützen.
Nachdem wir jetzt mehr als Jahr mit den Organeers zusammen den Weg zu einer agileren Organisation gehen, bemerken wir deutliche Veränderungen in unserem Verhalten, beginnend bei uns in der Geschäftsführung: Wir sind viel mutiger geworden, können loslassen, experimentieren mehr. Die Kommunikation und Information bei mediaman ist insgesamt viel offener und klarer, das bringt uns enorm weiter, weil wir so schneller und konkreter an die wirklich wichtigen Dinge rangehen.
Wie uns das gelungen ist? Durch regelmäßige gemeinsame begleitete Reflexionen zu unserer Struktur und Zusammenarbeit inklusive daraus folgender Änderungen. Das hilft uns, nicht in der nächsten Struktur starr zu verharren, sondern wieder und wieder dort Anpassungen vorzunehmen, wo es gerade notwendig ist. Anfangs war das sehr müßig und anstrengend, aber mit jeder Iteration wird es leichter und normaler für uns alle.
Außerdem haben wir Themenkreise etabliert, in denen Mitarbeiter unternehmensrelevante Themen und Ideen eigenverantwortlich mit einem selbst zusammengestellten Team schnell und effektiv vorantreiben. Das baut Geschwindigkeit auf, führt zu richtig guten Lösungen und schafft ein neues Selbstbewusstsein bei mediaman, denn wir schaffen so etwas Greifbares.
Die Zusammenarbeit mit den Organeers erleben wir als sehr offen, zugewandt und vertrauensvoll. Sie bringen sich aktiv ein, geben uns manchmal den noch nötigen Impuls, loszulaufen und stärken uns dabei den Rücken, sodass wir uns sicherer fühlen. Wir sehen heute klarer und sind mutiger geworden.
»Bisher hatten wir eigentlich fast methodenfrei gearbeitet, und mit dem OE-Kreis (Koordinationskreis Organisationsentwicklung) haben wir jetzt einen sehr stringenten Meta-Prozess eingeführt, mit dem im Prinzip jeder Mitarbeiter strukturelle Probleme sichtbar machen kann und auch Lösungsideen zur Entscheidung bringen.«
Claas Voigt, CEO
emetriq GmbH
Ausgangslage war, dass wir uns seit unserem Aufbruch in die Selbstorganisation in der Geschäftsführung in gewisser Weise gefangen gesehen haben, zwischen der direktiven Einführung von Strukturen, und die Teams sich selbst zu überlassen. Zwischen diesen beiden Extremen pendelte es, und wir hatten in der Vergangenheit keinen guten Weg gefunden, zentral den nötigen Rahmen zu schaffen, damit auch übergreifend wirklich dezentrale Zusammenarbeit gut funktionieren kann. Das hat mehr oder weniger zu einem Chaos geführt und wir waren nicht gut in der Lage, wirklich belastbare organisationsentwicklerische Entscheidungen zu treffen und uns so konsequent weiterzuentwickeln.
Bisher hatten wir eigentlich fast methodenfrei gearbeitet, und mit dem OE-Kreis (Koordinationskreis Organisationsentwicklung) haben wir jetzt einen sehr stringenten Meta-Prozess eingeführt, mit dem im Prinzip jeder Mitarbeiter strukturelle Probleme sichtbar machen kann und auch Lösungsideen zur Entscheidung bringen. So schaffen wir jetzt methodisch den nötigen Spagat zwischen zentraler Entscheidung und dem Involvieren der gesamten Organisation. Natürlich beobachten wir nach wie vor deutliche Widerstände gegenüber Veränderungen an den unterschiedlichsten Stellen, aber die sind jetzt nicht mehr an die Geschäftsführung gerichtet, sondern die sind ungerichtet und damit auch deutlich weniger destruktiv und nicht mehr auf der Beziehungsebene.
Klar ist der OE-Kreis für den ein oder anderen am Anfang auch eine kleine formale Hürde, aber das Entscheidende ist, dass der Kreis der Problemgeber kontinuierlich wächst, und der Kreis der Lösungsgeber auch. Die Zusammenarbeit des Unternehmens und einzelner Teile mit dem OE-Kreis wächst langsam, aber stetig und so schaffen wir es jetzt, immer mehr Kollegen aktiv an der iterativen Organisationsentwicklung zu beteiligen.
Die Zusammenarbeit mit den Organeers hab ich als sehr kollegial erlebt, weniger distanziert beratend, was für uns und unsere Kultur auch sehr wichtig ist, um einfach die nötige Nähe herstellen zu können, um dann auch an die Wurzel von manchen Problemen viel schneller ranzukommen. Ihr seid immer sehr fokussiert auf das Lösen des Problems und doch sehr fundiert und mit sehr viel Erfahrungen ausgestattet, welche Intervention klappen und welche wahrscheinlich nicht klappen kann. Und trotzdem aber natürlich der Berater im Außen, der immer auch die neutrale Position einnehmen kann, falls ein Konflikt zwischen zwei Parteien entsteht, um dann vermitteln zu können.
»Mit den Organeers haben wir die Entwicklung unserer Organisation anders gedacht und im Ergebnis unsere Wachstumsschmerzen erheblich reduzieren können und gleichzeitig das vermutete, schlummernde Potential schon sichtbar heben können.«
Andreas Jonderko, Inhaber & CEO
gastronovi GmbH
Am Anfang, mit unseren 10 – 20 Leuten, war alles kein Problem, da waren wir kleine Teams. Aber das sich das so entwickelt in Richtung Abteilungen und Gräben und Ellenbogenmentalität, das hätte ich nicht gedacht, vor allem weil wir ja alle für die gleiche Sache da sind. Damals war für mich der größte Fehler, auf Konzerne zu schauen, um sich dort eine Scheibe abzuschneiden.
Mit den Organeers haben wir die Entwicklung unserer Organisation anders gedacht und im Ergebnis unsere Wachstumsschmerzen erheblich reduzieren können und gleichzeitig das vermutete, schlummernde Potential schon sichtbar heben können.
Eines der Kernthemen dieses Prozesses, nämlich das Aufsetzen von interdisziplinären Teams, löst bei uns so ziemlich alle Probleme, die wir zuvor hatten: in der Struktur, in der Verantwortlichkeit, in der Abstimmung, im Projektmanagement… Wenn ich allein an unsere Workshops früher denke, mit 12 Leuten aus dem Vertrieb und nochmal 6 aus dem Projekt und und und…wie produktiv kann das am Ende sein? Jetzt ist es, als hättest Du eine Riesendiät hinter Dir und plötzlich kannst Du Dich wieder bewegen.
Wir sind von Natur aus sehr operativ und opportunistisch und müssen noch lernen, kontinuierlich an unseren Strukturen zu arbeiten, das haben wir bisher viel zu wenig gemacht. Auch das Thema sind wir gemeinsam angegangen und haben heute echt tolle Kollegen, dieses Thema zu treiben, zusätzlich zu den neu gegründeten Workspaces, die sich themenorientiert mit strategischen und strukturellen Themen beschäftigen. Darin sitzen Vertreter verschiedener Rollen und Zuständigkeiten von gastronovi, die gemeinsam unsere Organisation ständig weiterentwickeln. So lernen immer mehr Leute, verschiedene Blickwinkel einzunehmen und Entscheidungen zu treffen.
Die Zusammenarbeit mit den Organeers ist sehr agil, nicht so typisch durchstrukturiert und hat diese Besonderheit der anderen Perspektive. Von Euch habe ich ganz stark gelernt, entgegen meiner Vorliebe für Struktur auch mal ohne Pläne loszulaufen. Und ich finde es besonders, wie schnell und klar ihr die Schwächen in unserem System aufgedeckt habt.
