Wie es gelingt, doch noch ein Führungsteam zu werden

Wann ist Führungsteam ein Team?

1. Das Team – ein scheues Wesen

Wenn du an ein Team denkst, kommt dir vielleicht ein Sport-Team in den Sinn. Eine Fußballmannschaft, eine Segelcrew oder ein Basketballteam. Eine überschaubare Anzahl an Menschen, die wie von Geisterhand abgestimmt handeln. Jeder weiß, was er gerade tut. Die Handgriffe sitzen. Die Ballwechsel laufen wie am Schnürchen. Schnell stellt sich ein Flow ein. Trotz großer Leistung steht nicht die Anstrengung im Vordergrund, sondern das unbedingte Streben. Jeder gibt sein Bestes und gemeinsam heben sie ab von Alltag und Tristesse.

Dass so viel über „Teamwork“ gesprochen und geschrieben wird, ist ein Hinweis auf seine tatsächliche Seltenheit. Etwas Alltäglichen müsste man nicht so viel Aufmerksamkeit widmen. Das soll nicht heißen, dass es keine Teams in Unternehmen gibt. Es gibt sie an vielen Stellen. Aber nicht immer dort, wo man sie erwartet. Und sie sind eher die Ausnahme als der Normalfall der betrieblichen Zusammenarbeit.

Ich möchte den Blick nach ganz oben richten: zu den Führungsteams in den Unternehmensleitungen. Warum? Weil mir in den letzten Jahren aufgefallen ist, wie selten sie sind. Und wenn es an der Spitze an Verständnis für Teamwork fehlt, wird es an anderen Stellen in der Organisation nicht leichter.

2. Ein Führungsteam ist nicht nötig

Was zu Beginn festzustellen ist: Es braucht gar kein echtes Führungsteam an der Unternehmensspitze, um erfolgreich zu sein. Viele Mittelständler und Großunternehmen haben kein Führungsteam. Vermutlich sind sie sogar in der Mehrheit. Sie haben Strukturen und Führungspraktiken, die ihr Überleben sichern, auch ohne Teamwork an der Spitze.
Es mag sein, dass sich die Zusammenarbeit in der Führungsetage zäh, ermüdend, politisiert und vom Leben abgeschnitten anfühlt. Aber unterm Strich funktioniert sie. Oder hat zumindest in der Vergangenheit gut genug funktioniert. Sonst gäbe es dieses Unternehmen gar nicht mehr.

Andererseits gibt es Unternehmen, die Teamwork nicht nur großschreiben, sondern zur Maxime erklären. Diese Unternehmen jüngerer Generation organisieren sich gerne in Kreisen. Interdisziplinär, bunt, partizipativ. Hier soll der Mensch ‘Mensch‘ sein dürfen. Gehört, gesehen, geachtet. Hier wird möglichst alles im Team entschieden. Auch, wenn es gar nicht passt.

In der Unternehmensleitung ist das nicht anders. Sie ist per Definition ebenfalls ein Team. Hier wird alles gemeinsam gemacht. Gleich, wie sehr sich das Tempo verlangsamt und wie mittelmäßig die Ergebnisse ausfallen.

Interessanterweise kann sich die Zusammenarbeit in solch einer Unternehmensleitung ebenfalls zäh, ermüdend und politisiert anfühlen. Im Gegensatz zu traditionellen Organisationen allerdings in einem modernen Stil und in leuchtenden Farben. Aber wenn man genau hinschaut, steckt viel weniger Teamarbeit in solche Führungsteams als der Name verspricht.

3. Wozu eigentlich ein Führungsteam?

Die ernüchternde Erkenntnis: Ein Unternehmen braucht kein Führungsteam, um zu überleben. Um wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Es muss nur in der Lage sein, die nötigen Entscheidungen zu produzieren, die das Überleben sichern. Das kann auch ohne Teamwork gelingen.

Ist das ganze Streben nach leistungsstarken Führungsteams also nur ein moralischer Fetisch von Beratern und Romantikern? Ja und nein.

Ja, es scheint eine kulturelle Tendenz zu geben, Teams als das Gute zu sehen. Der positive Gegenpol zum egozentrischen Alleinherrscher. Das Team als Mittel zur Überwindung des von der Geschichte überholten, selbstgerechten Patriarchen. So kann das Team schnell zum dogmatischen Selbstzweck verkommen. Das Motto: Ist es kein Teamwork, ist es nicht gut.

Und nein, Führungsteams können fürs Unternehmen tatsächlich wichtige Funktionen erfüllen. Sie können die Leistungsstärke, Geschwindigkeit und Innovationskraft auf ein neues Niveau katapultieren. Sie können wesentlich dabei helfen, sich im Wettbewerb durchzusetzen. Und nebenbei die eigene Lebensqualität erhöhen.

Die entscheidende Frage für die Unternehmensleitung lautet: Glauben wir, dass wir als Team noch erfolgreicher sind als jetzt? Oder in der drängenden Variante: Bleiben wir auch ohne Teamarbeit in der Leitung wettbewerbsfähig? Und halten wir das alle noch lange genug aus?

4. Komplexe Probleme als Lagerfeuer

Die Mitglieder einer Geschäftsleitung sind typischerweise als Repräsentanten ihrer Bereiche anwesend. Sie vertreten als Oberste ihrer Herrschaftsgebiete einen Geschäftsbereich oder eine Unternehmensfunktion. Sie sitzen als Business Unit Leiterin, Personalchef oder Chief Technology Office am Tisch. Eine Mischung aus Mitbestimmer und Stellvertreter. Sie vertreten die Interessen ihrer Reiche und müssen sich bestenfalls für deren Erfolge und Misserfolge verantworten. Ihre Rollen sind ein Produkt hierarchischer Arbeitsteilung.
Wenn die Mitglieder der Geschäftsleitung in diesen Rollen zusammenkommen, bildet sich kein Team, sondern eher eine Art Abteilungsleitersitzung. Die Leiter der abgeteilten Arbeitsbereiche tauschen sich aus. Im besten Fall entsteht ein gemeinsames Lagebild und die Koordination fällt leichter.

Damit ein Team entsteht, fehlt mindestens eine entscheidende Zutat: ein geteiltes komplexes Problem, um das sich alles dreht.
Das Lagerfeuer moderner Organisationen sind die richtig wichtigen, komplexen Probleme. Probleme, für die es noch keine Lösung gibt. Probleme, die unberechenbar sind und die das Unternehmen nicht schadlos ignorieren kann.

Ein Team bildet sich um ein wichtiges Problem. Dieses Problem dient als Lagerfeuer. Hierum versammeln sich hoffentlich alle, die es angeht. Die helfen können oder zumindest wollen. Im Vordergrund stehen nicht mehr die repräsentierten Bereiche, sondern das Problem oder Ziel – und eine geteilte Dringlichkeit. Jetzt geht es darum, die Köpfe zusammenzustecken und mit guten Ideen voranzukommen.

Ein paar Beispielprobleme:

Strategie

• • In welcher Weise investieren wir in neue Märkte?
  • Wie viel Fokus legen wir auf neue Produkte oder Geschäftsmodelle im Vergleich zur Pflege und Effizienz des Kerngeschäfts?
  • Wie soll unsere Strategie die Entwicklungen in der KI berücksichtigen?

Markt

• • Wie gehen wir mit dem überraschenden Manöver unseres Wettbewerbers um?
  • Wie schaffen wir es, die neuen Anforderungen unserer wichtigsten Kunden zu erfüllen?
  • Wie reagieren wir auf Start-ups oder neue Player, die den Markt aufmischen?

Externe Bedingungen

• • Wie reagieren wir auf neue Zölle?
  • Wie gehen wir mit unerwarteten Problemen in der Lieferkette um?
  • Wie können wir in Zeiten steigender Kosten wettbewerbsfähig bleiben?

Organisation & Umsetzung

• • Wie bekommen wir die neue Strategie umgesetzt?
  • Welche Funktionen sollen zentral gesteuert werden, welche bleiben in den Geschäftsbereichen?
  • Wie gelingt ein einheitliches Führungsverständnis bei gleichzeitig ausreichender Autonomie für einzelne Teams?

Mitarbeiter & Kultur

• • Wie senken wir die ungewollte Mitarbeiterabwanderung?
  • Wie gewinnen wir die Mitarbeiter für eine transformationale Veränderung?
  • Wie geht das Führungsteam mit Spannungen zwischen Abteilungen oder zwischen „alten Hasen“ und neuen Mitarbeitenden um?

Governance

• • Wie vermitteln wir unsere Fortschritte dem Aufsichtsrat?
  • Wie sichern wir Transparenz und Nachvollziehbarkeit in unseren Entscheidungen?
  • Wie kann das Führungsteam seine eigene Arbeitsweise reflektieren und verbessern?

Solche Probleme hat jedes Unternehmen. Die entscheidende Frage ist, ob man versucht, diese Probleme in Teile zu zerschlagen und den „zuständigen“ Bereichen zu übergeben – oder ob sie in ihrer Komplexität als gemeinsame Probleme der Unternehmensleitung verstanden werden.

5. Die Spannung der zwei Managementrollen

Es kommen dieselben Menschen zusammen wie in der Geschäftsleitungssitzung, aber das eigene Rollenverständnis ist ein anderes. Man ist primär dabei als kreativer Teil der Unternehmensleitung, und erst sekundär als Vertreter des eigenen Bereichs. Man spürt die Verantwortung für den Unternehmenserfolg auf den eigenen Schultern und will ein drängendes Problem lösen.

Alle sind mit ihren unterschiedlichen Perspektiven und Talenten gefragt. Es werden ungewöhnliche Ideen, Widersprüche, Intuition und Risikobereitschaft gebraucht. Dazu muss Raum für situative Führung jenseits der formalen Positionen entstehen.

Statt Berichterstattung und Koordination geht es jetzt Problembearbeitung. Jeder tut, was er oder sie kann. Jeder bringt seine persönlichen Kompetenzen ein.

So betrachtet ist ein Team nichts Dauerhaftes. Teamarbeit muss sich immer wieder im Konkreten zeigen. Also nicht „Einmal Team, immer Team“.

Vielmehr ist es sinnvoll, zwischen den unterschiedlichen Formen der Zusammenarbeit in der Unternehmensleitung bewusst zu unterscheiden. Und damit klarzumachen, wann die Rollen der Repräsentanten eingeladen sind und wann das Leitungsteam jenseits dieser Rollen. Wann geht es um die reguläre Koordination und wöchentliche Abstimmung? Und wann müssen ergebnisoffen die Köpfe zusammengesteckt werden, damit 1 + 1 + 1 + 1 mehr als 4 sind?

6. Vergleich: Gruppe von Führungskräften vs. Führungsteam

Die Unterschiede zwischen einer Gruppe von Führungskräften, z. B. in einer Leitungssitzung, und einem Führungsteam liegen weniger in der formalen Zusammensetzung als in der Art und Weise, wie miteinander kommuniziert und entschieden wird. Die folgende Gegenüberstellung zeigt typische Unterschiede und kann als Reflexionshilfe für die Praxis dienen.

Fünf Tipps fürs Leitungsteam

Wenn sich das Teamwork an der Führungsspitze bisher noch nicht eingespielt hat, können die folgenden fünf Tipps vielleicht helfen.

1. Das „Team“ als Arbeitsmodus verstehen

Ein Leitungsteam ist kein stabiler Zustand, sondern ein temporärer Arbeitsmodus. Es ist nicht sinnvoll, sich dauerhaft als „Team“ zu bezeichnen und das moralisch aufzuladen, wenn man in Wirklichkeit oft in der Rolle des Bereichsvertreters spricht.
Entscheidend ist, ob ein komplexes Thema auf dem Tisch liegt, für das eine gemeinsame Bearbeitung mehr bringt als die Summe der Einzelperspektiven.

Sich als Team zu verstehen, bedeutet also nicht, ein neues Etikett auf die bisherigen Treffen zu kleben. Sondern es heißt, bewusst in einen anderen Modus zu wechseln: weg vom Berichten, hin zum gemeinsamen Denken. Das muss klar kommuniziert und gemeinsam gewollt sein. Sonst bleibt das Ansinnen ein leeres Versprechen – und erzeugt eher Zynismus als Wirkung.
Das bedeutet auch, dass man je nach zu lösendem Problem unterschiedliche Teams bilden kann. Es muss nicht immer jeder bei jedem Thema mitarbeiten.

2. Top-Probleme priorisieren und sichtbar halten

Woran erkennt man, ob ein Leitungsteam wirklich als Team arbeitet? Daran, worum es sich kümmert. Wer die Agenda der Geschäftsleitung analysiert, erkennt schnell, was Priorität hat – und was nicht. Komplexe, organisationsrelevante Probleme sind oft unterrepräsentiert, weil sie unbequem, konfliktträchtig und nicht eindeutig zuzuordnen sind.

Ein gutes Führungsteam sorgt dafür, dass genau diese Themen sichtbar und bearbeitbar werden. Das gelingt durch eine konsequente Praxis der Priorisierung. Hilfreich ist eine Übersicht von „Top-Themen“, die regelmäßig überprüft und gepflegt wird. Die zentrale Frage lautet: Was sind die aktuell wichtigsten Probleme, für die wir gemeinsam Verantwortung tragen?

Wenn Du dazu ein Meetingformat suchst, melde Dich gerne bei mir. Wir haben da etwas sehr Wirksames entwickelt, auf das unsere Kunden schwören.

3. Konsultation und Entscheidung unterscheiden

Zwei häufige Stolpersteine in Führungsteams: Alles wird gemeinsam besprochen – aber nichts entschieden. Oder alles soll gemeinsam entschieden werden – aber niemand fühlt sich verantwortlich. Hier hilft eine klare Unterscheidung: Was ist Konsultation, was ist Entscheidung?

Konsultation bedeutet: Ich hole mir die Perspektiven und Einschätzungen anderer ein, um eine Entscheidung vorzubereiten. Entscheidung heißt: Am Ende trägt jemand die Verantwortung – und entscheidet daher auch. Beides hat seine Zeit. Beides hat seinen Ort. Und beides braucht Klarheit darüber, wer wann was entscheidet – und wer nur beiträgt.

Die Kunst liegt darin, nicht aus Unsicherheit alles in die Gruppe zu kippen. Und genauso wenig aus Überforderung alles „nach oben“ zu schieben. Führungsteams, die diese Unterscheidung praktizieren, schaffen Verlässlichkeit und entlasten sich gegenseitig – ohne Entscheidungen zu zerreden oder zu entwerten.

4. Talentbasiert handeln

Ein echtes Team entsteht nicht automatisch durch Hierarchie, Funktion oder Organigramm. Es entsteht durch das, was die Beteiligten beitragen – mit ihren Fähigkeiten, Sichtweisen, Erfahrungen. Ein gutes Leitungsteam aktiviert das Können seiner Mitglieder unabhängig von den formalen Rollen.

Das bedeutet: Wer eine Idee hat, darf sie einbringen. Wer Expertise hat, wird gehört – auch wenn es nicht der eigene Zuständigkeitsbereich ist. Wer führen kann, führt situativ – unabhängig vom Titel. Das mag kontraintuitiv klingen in einer Welt, die auf Zuständigkeit und Verantwortung pocht. Aber genau das unterscheidet Teamarbeit von reiner Koordination: das Ermöglichen, nicht das Ersticken von Talenten.

Schöner Nebeneffekt: Wenn es gut läuft, steigt die kollektive Konfliktfähigkeit.

5. Mehr Raum fürs Menschliche schaffen

Klingt banal, ist aber oft ein großer Hebel: Ein Team ist ein soziales System. Es lebt von Beziehung, Vertrauen, Konfliktfähigkeit und Humor. Wenn diese Aspekte keinen Platz haben, bleibt die Zusammenarbeit technisch und kühl – und kann kaum Tiefe oder echte Dynamik entfalten.

In vielen Geschäftsleitungen wird über Inhalte gesprochen, aber nie über das „Wie“ des Miteinanders. Dabei sind genau diese Fragen zentral: Können wir einander widersprechen, ohne uns zu beschädigen? Können wir Riskantes aussprechen, ohne alles abzusichern? Können wir auch mal gemeinsam scheitern, ohne Schuldige zu suchen?

Raum fürs Menschliche zu schaffen, heißt nicht: Wir machen jetzt Feel-Good-Offsites. Sondern: Wir nehmen uns regelmäßig Zeit, über unsere Zusammenarbeit zu sprechen – ehrlich, mutig, verbindlich.

Fazit: Wann Leitung wirklich Team wird

Nicht jede Gruppe von Führungskräften ist automatisch ein Team. Teil 1 hat gezeigt, dass Teamarbeit in der Unternehmensleitung weder selbstverständlich noch zwingend notwendig ist. Viele Organisationen funktionieren gut ohne echtes Führungsteam – solange die Probleme überschaubar und die Entscheidungen klar zuzuordnen sind. Doch mit steigender Komplexität und wachsendem Veränderungsdruck wächst der Bedarf an echter gemeinsamer Problembearbeitung.

Ein Leitungsteam entsteht nicht durch Beschluss, sondern durch Praxis. Konkret: wenn sich die Beteiligten um ein geteiltes, komplexes Problem versammeln, ihre Bereichslogiken zurückstellen und gemeinsam Verantwortung übernehmen. Dafür braucht es Klarheit im Rollenwechsel, einen bewussten Umgang mit Entscheidungsprozessen und Räume, in denen sich persönliche Kompetenz entfalten kann.

Die fünf Tipps aus Teil 2 zeigen, wie dieser Teammodus gezielt aktiviert werden kann – durch Fokus auf relevante Probleme, durch klare Konsultationsprozesse, durch talentorientiertes Handeln und durch soziale Qualität in der Zusammenarbeit. Teamarbeit in der Leitung ist kein Dauerzustand, sondern ein situativer Modus. Je bewusster man ihn unterscheidet, desto eher kann er Wirkung entfalten – wenn er wirklich gebraucht wird.